DRH – manager de proximité : le tandem de demain ? L’ANDRH lance le débat…

Serge Duval est très impressionné par le nombre de personnes présentes pour cette troisième étape du tour de France de l’ANDRH, que préside nationalement Jean-Paul Charlez. Lorsqu’on lui a parlé du fait de faire une étape à Clermont-Ferrand, il a déclaré : « soyons ambitieux, visons les 200 personnes dans la salle. Aujourd’hui, vous êtes 270 à vous tenir devant nous et je suis très fier de vous accueillir ici ». Actuellement Directeur Accompagnement RH du groupe Limagrain, il est chargé de l’accompagnement des seniors dans leur dernière partie de carrière. « C’est une mission passion pour quelqu’un comme moi qui est plutôt en dernière partie de carrière ». Il gardera ce trait d’humour tout au long de son introduction et de la présentation de l’ANDRH Auvergne (Association Nationale des DRH). « C’est 60 adhérents dont 57% de femmes, vous voyez, on atteint presque la parité ! On se réunit une fois par mois avec un objectif simple et ambitieux : prendre du plaisir, partager et échanger. On fait souvent appel à des invités externes pour apporter un autre regard. Nous organisons un séminaire annuel en juin. Le thème de l’an dernier était la révolution de la démocratie sociale. »

Le Président Auvergne poursuit en mettant en rapport le lieu de ces tables rondes, l’espace First du stade Marcel Michelin, et le thème de l’après-midi : « cette salle est parfaitement adaptée. En effet, l’esprit de cohésion et de solidarité qui fait partie de l’essence même d’une équipe de rugby est aussi indispensable à la performance de l’entreprise ». Pour parfaire l’interactivité entre la salle et les intervenants, l’outil incitatif Wisembly a été utilisé. Une fois connecté au réseau WIFI ANDRH, chaque participant est libre de poser anonymement des questions transversales, ou bien destinées à un expert en particulier.

Serge Duval conclue son introduction par le constat suivant. « Souvent le DRH est un homme ou une femme qui se sent seul au sein d’une organisation ! C’est pour ça que le thème qui a retenu notre attention est le management de proximité. Les entreprises performantes sont les entreprises où les salariés y sont épanouis professionnellement et personnellement. D’où notre question à nos experts du jour : quel est le secret de la réussite, le rôle des RH et des managers ? »

1ère table ronde : Quel rôle pour le management de proximité dans l’entreprise ?

Pour cette première table ronde étaient présents Carine Gaffroy, DRH Auvergne Aéronautique, Alain Guillon, directeur général Trellebord Industrie, Catherine Pennec, DRH groupe Limagrain, Jean-Michel Peretti, professeur et chercheur à l’ESSEC et Didier Rembert, Directeur Général Adjoint de VVF. Voici ci-dessous leur avis sur le thème du rôle du manager de proximité dans l’entreprise.

Carine Gaffroy : « J’ai fait différents secteurs d’activité et j’ai constaté que le manager de proximité a un rôle de courroie de transmission, entre les axes stratégiques et les axes à développer sur le terrain. Les bobos à soigner au sein de son équipe doivent intégrer les directives à prendre. Leur rôle a évolué sur les dernières années : il y a quinze ans, on était sur du management directif alors aujourd’hui on se demande si on peut se passer d’eux. On rend les entreprises responsabilisantes. On est dans un mode collaboratif avec une responsabilisation des membres des équipes. »

« L’expert ne fait pas forcément un bon manager. Il a besoin de s’appuyer et risque de faire au lieu de faire faire, et ne pas développer les compétences de son équipe. Il y a une taille humaine à respecter dans son animation. Il aura d’avantage un rôle de chef d’orchestre ; faire jouer à tout le monde la même musique. Dans le recrutement, on a été vigilants chez Auvergne Aéronautique pour les managers de proximité. On a choisi des gens issus du terrain, d’autres qui viennent de différents secteurs d’activité, hommes-femmes aussi pour la diversité. Au-delà de cette ligne hiérarchique, chaque membre apprend les uns des autres. »

« Quand on fait de la promotion interne, il faut se méfier du passage « je suis membre d’une équipe à je vais encadrer son équipe ». Il faut éviter d’être l’animateur de son ancienne équipe. Il y a besoin d’une prise de recul sur le quotidien donc de la formation, excellent moyen de se rendre compte de ses forces, de ses faiblesses, de son rôle de demain. Il y a longtemps, on raisonnait comme ceci. Je progresse car j’encadre, deux, trois, cinq personnes. Désormais ce temps est fini. La qualité essentielle est la pédagogie et la volonté de transmettre. »

Catherine Pennec : « Le monde de la coopération comprend quelques spécificités. Une coopérative, ce sont des exploitants agricoles (entrepreneurs) qui décident de se rassembler pour mettre en commun des moyens. La culture de proximité, ça nous parle chez Limagrain, c’est le fondement même de notre coopération. Nos salariés travaillent pour des personnes, de vraies personnes et non des capitaux anonymes. Nous avons fait le choix d’une organisation décentralisée. La mise en place de managers de proximité dépend des business units. »

« Dans le monde agricole, on transmet beaucoup par la parole. L’inconvénient est que ce n’est pas une culture du process, d’où la nécessité de savoir avancer dans cette ambigüité. »

« On a tous des valeurs très fortes dans une entreprise, qui nous cimentent. Celles de Limagrain reposent sur le mode collaboratif. Cela est un trait de management qui est important pour nous. »

« On essaye de constituer des paires entre un jeune manager et un manager plus expérimenté, pour bâtir des ponts entre les générations. Les jeunes viennent chercher un équilibre au travail. Cependant, il y a une grande capillarité entre vie privée et vie professionnelle, grâce à leur hyperconnectivité. Ils sont tout autant capable de répondre à un SMS privé pendant leurs horaires de travail que de répondre à un mail professionnel un dimanche pendant un repas de famille. »

« Il peut y avoir un grand plaisir à être manager quand on a compris qu’on peut participer au développement des personnes qu’on encadre. Etre manager, c’est comprendre les ressorts de l’autre. Et cela, on ne l’apprend pas en école de commerce mais dès la petite enfance. »

Alain Guillon : « Les RH ne s’apprennent pas nécessairement à l’école, ça s’apprend sur le terrain. Nous cherchons exclusivement de la performance, nous sommes dans un monde industriel. La performance se passe pour nous au pied des machines avec les opérateurs. Dans ce sens, le manager de proximité a un rôle essentiel. L’opérateur est celui qui sait, est celui qui a les informations. Comment faire en sorte que cette connaissance-là puisse être mise à disposition de l’entreprise ? »

« Si vous organisez pour que l’opérateur ait une tâche répétitive à 100% de sa capacité, cela va l’épuiser. Il faut faire intervenir plusieurs personnes sur une tâche pour être performant dans la durée. Le manager de proximité pour moi c’est celui qui est au contact des opérateurs, c’est différent d’un manager. Le manager de proximité est celui qui est au quotidien au contact des équipes, ce n’est plus le même mode de management. »

Didier Rembert : « En Auvergne, on est très coopératif. VVF est une association loi 1901. Il est vrai que ça change le modèle du fonctionnement à l’intérieur de l’entreprise. Au sein de l’ANDRH Auvergne, on a beaucoup travaillé sur le thème de l’entreprise libérée. Le rôle même du manager de proximité a-t-il un sens ? Le poste du manager a souvent été mis en place dans une société en lien avec une thématique de progression. Chacun ne doit-il pas être à la fois technicien et manager ? Cela amène une vision un peu différente. On a, à un certain moment, sacralisé le mot et la fonction de manager. On a fait du manager l’alpha et l’oméga de toute la problématique RH de l’entreprise. La direction a beaucoup reposé la problématique du manager. Cela venait souvent des opérateurs. Les managers se sont souvent interdits de proposer certaines choses. Le but est de redonner du pouvoir et de la compétence aux opérationnels. »

« Le DRH a un rôle très important. Le droit au DRH doit avoir un rôle de « by passer » la hiérarchie pour imposer quelque chose sur le terrain, j’ai milité pour ça dans mes cours et mes interventions. Il a une fonction d’écoute, une fonction d’appui et de support, une fonction transversale. Quand quelqu’un se met à dysfonctionner dans une organisation, il faut que le DRH soit là pour pouvoir appuyer l’opérationnel et prendre de bonnes décisions avec lui. La source de beaucoup de souffrances au travail est qu’une équipe ne peut pas « by passer » la hiérarchie pour faire émerger une problématique particulière. »

« La nouvelle génération n’a pas la même façon de fonctionner. Les jeunes ne viennent plus travailler pour les mêmes raisons. Si l’environnement ne leur convient pas, ils s’en vont. C’est plus facile dans le domaine du loisir pour les faire adhérer à certaines choses. On doit gérer des situations très complexes à mettre en œuvre car les ressorts ne sont pas les mêmes. Il y a donc un mode de management différent à mettre en place avec la nouvelle génération. »

Jean-Michel Peretti : « On peut développer chez les futurs managers une véritable approche des problèmes qu’ils auront à résoudre dans la vie active. On ne naît pas manager, on le devient. Mais on arrive à réaliser des cas concrets dès l’école. Dans les années 2 000, on a fait des managers des relais d’informations via le reporting. Cela prend un temps énorme : il y a des managers de proximité qui consacrent au reporting du temps qu’ils ne peuvent pas consacrer au management, donc à la proximité. Le manager est soumis à des injonctions paradoxales : pression de la productivité et bien-être de l’équipe. On lui demande d’intensifier le travail et de contribuer au programme RSE de l’entreprise, de développer les compétences de ses collaborateurs… Aujourd’hui, beaucoup de managers se sentent pris entre les obligations des normes, qui sont délicates à mettre en œuvre à son niveau. Les managers vivent des situations de plus en plus émotionnellement difficiles, comme des personnes qui affrontent des choses personnelles délicates, l’exemple du pilote de la Germanwings est criant. »

« Aujourd’hui, il doit y avoir dans l’entreprise un phénomène d’amélioration continue. Il y a au niveau de la digitalisation beaucoup d’opportunités mais les managers considèrent beaucoup cela comme une remise en question de leur rôle. Une des compétences des managers aujourd’hui est de faire du management intergénérationnel. On attend du manager qu’il agisse sur les comportements de ses collaborateurs, de les faire devenir proactifs, créatifs. Cela va de pair avec la confiance qu’ils ont en l’organisation, donc en leur manager. »

« Le manager de proximité doit pouvoir s’appuyer sur un DRH de proximité. Il faut qu’il soit évalué non seulement sur ses performances individuelles, mais aussi sur la progression de ses compétences managériales. Il faut libérer la créativité des jeunes mais quelles régulations faut-il faire ? Certaines enquêtes montrent que beaucoup de jeunes experts n’ont aucune envie d’animer l’équipe. Ils sont tout au plus prêts à faire du co-développement. L’époque où l’on rêvait de devenir « chef de » est révolue. »

2ème table ronde : « Réengager les managers : une responsabilité clé de la DRH ? »

Etaient présents lors de cette deuxième table ronde Jean-Claude Delmas, DRH France groupe Casino, Stanislas Desjonqueres, Président du directoire, CEO, Probionov, Jean-Michel Guillon, Directeur du personnel, membre du Comité Exécutif, groupe Michelin, Martine Kereyer, Secrétaire Nationale, CFE-CGC ainsi qu’Antoine Recher, DRH groupe ONET. Voici ci-dessous leur avis sur la deuxième question du jour, à savoir si réengager les managers est une des responsabilités de la DRH.

Jean-Claude Delmas : « Sur ce sujet qu’est celui du manager de proximité, je me contenterai de vous parler du manager de proximité dans des unités de service. Il anime des unités au quotidien qui sont en contact avec le client. On attend beaucoup de lui mais on lui fait également beaucoup de reproches car quand quelque chose dysfonctionne, c’est vers lui qu’on se tourne. L’action de l’équipe RH est donc primordiale. Il est souvent plus facile pour un DRH de s’adresser à un comité de direction ou exécutif parce qu’on a un public plus averti sur les fonctions RH. Convaincre des managers de proximité est un exercice plus audacieux et délicat. Les managers de proximité sont par exemple des directeurs de magasins, c’est un peu plus de 8500 managers de terrain. C’est un peu complexe car chaque entité a sa particularité. Il faut être en contact avec les gens, des réseaux RH de proximité, des outils de communication de type Intranet au quotidien, il faut aussi organiser des réunions dans l’entreprise. J’attache une grande importance aux relations interpersonnelles. Je ne pense pas qu’on puisse donner envie à ces managers en leur disant « tu vas te lever ce matin et exécuter ta feuille de route ». Il faut leur laisser du temps pour réellement manager. Casino est une entreprise plus que centenaire qui est faite de diversité de sociétés qui se sont rapprochées. Le management par la bienveillance est né de cela. Dans une entreprise de services, pour arriver à donner envie au quotidien, il faut qu’il y ait de la relation. La bienveillance est importante : on emmène des gens en leur donnant envie de faire leur travail. La grande distribution est un métier dur et exigeant, nous avons une mauvaise image à l’extérieur. »

Jean-Michel Guillon : « Je vais juste faire une remarque : bienveillance et exigence. Les deux termes vont ensemble et évite de développer une approche uniquement basée sur la bienveillance. Ces deux termes se renforcent. On a chez Michelin environ 7000 managers, dont une grande partie est constitué de managers de proximité. Il y a 32 ans, le patron disait : deviens ce que tu es. Pour moi, sortant d’école, c’est un message qui m’interpellait et m’enthousiasmait. On a vécu une révolution car la compétitivité s’est mise en route. Nous n’étions plus aussi compétitifs que nous le voulions, malgré ce slogan. Chaque directeur d’usine avait développé ses propres process. On a vécu un changement de cap dans les années 80-90 qui nous a amené à plus de process. Cette période-là était nécessaire car dans les dernières années, Michelin a retrouvé la santé financière qui avait été perdue. La productivité qui était le maître-mot il y a quinze ans et petit-à-petit dépassé. Ce qui fait qu’une entreprise sera là dans 100 ans est sa réactivité et son agilité, ce qui est impossible dans un système normé et coincé. En conservant la colonne vertébrale mise en place ces vingt dernières années, on peut retrouver ce fameux « deviens qui tu es ». Un manager a trois raisons d’être : le leadership, la performance, et le développement de ses collaborateurs. Je pars du principe que la question est posée au système de pilotage de l’entreprise, autant qu’au management. Nous sommes une entreprise qui s’engage sur le chemin de l’enpowerment en faisant sauter les verrous, et qui en voit rapidement les bénéfices. La notion de fond, c’est d’oser la confiance. »

Martine Keryer  :« Mon ressenti va être double avec ma casquette syndicale et celle de médecin du travail. Ce que je ressens c’est le mal-être du manager de proximité et depuis peu de temps c’est la mal-être de l’ensemble de l’encadrement. L’éthique qui est liée à certaines associations et appliquées aux clients n’est pas toujours adaptée au personnel de ces organisations. Cette souffrance est liée à la chargée de travail mais aussi au fait de faire des actes qui sont contre leur éthique, de travailler contre leur propre valeur. Cela mène à des grandes difficultés et c’est ce qui les fait basculer de l’état de stress chronique à l’état d’épuisement professionnel. Travailler comme manager quand ses propres valeurs sont respectées augmente la productivité. Il faut savoir qu’un salarié stressé est forcément sous productif. Le cortisol responsable du stress détruit jusqu’à 30% des neurones. »

« De nos jours au CFE-CGC, on veut croire à toutes les belles choses que vous dites et que vous mettez en place. C’est pour ça qu’on a signé l’ANI sur la qualité du travail. On aimerait pouvoir discuter de ce qui dysfonctionne, créer des espaces de discussion autour du travail, entre pairs. Il faut un endroit où les managers peuvent parler de leur faiblesse. Ces groupes de paroles existent dans les équipes mais le manager y participe en tant que… manager. Nous avons demandé un droit à la déconnexion pour les managers qui n’a pas été accepté. On pense que les entreprises peuvent avancer pas à pas. »

 Antoine Recher :« Nous les DRH pouvons aider nos managers de proximité en prenant conscience des difficultés du quotidien. Pour ce faire, je me rends sur le terrain. Il faut être conscient de ce qui se passe réellement. J’ai connu une époque où la gestion des carrières se faisait par les managers. Aujourd’hui nous sommes tous confrontés au souci de la mobilité géographique. Le DRH de proximité est nécessaire pour créer un espace d’échange avec ses MDP. Il faut donner aux managers de proximité des outils pour pouvoir se sortir du quotidien, des outils liés à la culture d’entreprise. »

« Gérer les risques psycho-sociaux peut être délégué. Nous avons mis en œuvre le dispositif « bien dans son job ». Quand on a travaillé là-dessus, c’est le bon sens qui a guidé cette démarche. On a mis en place des relais d’écoute. Les employés n’ont pas l’obligation de s’adresser à leur manager. Il peut tout à fait choisir une autre personne en interne. Il est nécessaire d’accuser réception de ce message. »

Stanislas Desjonqueres :« Quand on parle d’entreprise libérée, il y a un risque. Ce n’est pas une méthode de management. C’est le meilleur moyen d’échouer que de le considérer comme tel. C’est un esprit général. Il s’agit de remettre au centre de tout la dimension libre et responsable de tout être humain. Chaque personne doit et peut être responsable de ses actes. La bureaucratie et la technocratie ne le permet pas aujourd’hui. Les entreprises limitent  la responsabilité de ses employés. Nous avons un devoir d’efficience en tant qu’entreprise. Il n’y a pas de groupes sans valeurs et sans règles. Vous ne pouvez pas gérer une entreprise sans règles, cela risquerait de faire perdre le bien commun. »

« On a besoin de managers de proximité, que nous appelons des animateurs. On a le sentiment que le manager de proximité interagit pour changer le comportement de la personne. On ne change pas l’être humain, on est paramétrés. Un manager de proximité est quelqu’un qui crée les conditions pour permettre aux gens de s’adapter et de se responsabiliser. Un homme devient malheureux et contre-productif dès lors qu’il ne peut plus exercer sa liberté et sa responsabilité. Nous avons tous besoin de sens. On a l’impression qu’un manager de proximité est un job à temps complet. Ce devrait être 20%. La problématique des managers actuels est qu’il passent 80% de leur temps à faire des choses qui ne servent pas l’entreprise. Quand ses personnes ne sont pas là ou sont en vacances, tout le monde respire. Ce n’est pas normal. Le point fondamental est qu’un manager de proximité est là pour créer les conditions de l’engagement, et poser la fameuse question : que veux-tu faire pour être utile à l’entreprise ? Tu dois nous manquer quand tu n’es pas là, et non l’inverse. »

Le Président auvergnat Serge Duval ainsi que son homologue national Jean-Paul Ccharlez ont conclu cette conférence en remerciant tous les intervenants présents ainsi que les membres de l’ANDRH ayant contribué à la réussite de cette après-midi. S’en est suivi un cocktail offert aux participants dans l’espace FIRST du stade Marcel Michelin, pour clôturer cette troisième étape du Tour de France, qui fut un grand succès, tant au niveau de la qualité des intervenants que de la présence en hausse du public, au sein duquel se mêlaient étudiants de l’ESC Clermont, patrons de PME, DRH de grands groupes ou encore salariés d’entreprises.