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Industrie

Jean-Dominique Senard, ou l’empreinte d’un capitaine d’industrie

Jean-Dominique Senard, ou l’empreinte d’un capitaine d’industrie
Jean-Dominique Senard

Jean-Dominique Senard quitte ce matin, lors de l’assemblée générale du groupe Michelin, ses fonctions de président. Il aura dirigé le groupe depuis 2012. Il s’était exprimé il y a quelques mois au micro de Marc-Alexis Roquejoffre depuis le centre technologique de Ladoux, le vaisseau amiral de la stratégie d’innovation du groupe Michelin. Dans cet entretien vidéo, Jean-Dominique Senard parle de transmission, du savoir-faire et du savoir-être des équipes qu’il l’ont porté dans un “lien d’humanité”.


Monsieur Senard est, et restera le premier dirigeant de la manufacture mondiale des pneumatiques à ne pas être membre de la famille Michelin.

Jean-Dominique Senard, président du groupe Michelin est l’invité de chaîne Youtube Vues d’Auvergne.
Le Journal de l’Eco vous propose deux extraits de cette interview. (Revoir la première partie de cet entretien)

 

 

 
Marc-Alexis Roquejoffre : Nous sommes à Ladoux, au centre de technologie Michelin. Ce lieu est le vaisseau amiral de la stratégie d’innovation de votre groupe. Il est le creuset de l’activité de recherche et développement. Parlons de transmission, la transmission dans plusieurs de ses dimensions. Celle de l’identité, celle du savoir-faire que l’on se transmet, celle du process industriel, celle du savoir-être. Quelle dimension de votre expérience précisément souhaiterez-vous transmettre le moment venu ?

Jean-Dominique Senard : Je crois que vous parlez de savoir-faire et de savoir-être… Chez Michelin, ce sont des dimensions essentielles. La transmission de cela fait partie aussi de mes responsabilités.
Le savoir-faire est quelque chose de tellement essentiel dans notre métier, qu’il faut y veiller en permanence. Comment faire pour que les équipes puissent transmettre à leurs successeurs tout ce qu’ils savent et Dieu sait s’ils en savent des choses, vous savez… Que ce soit dans les usines, que ce soit ici, le savoir-faire est quelque chose de clé dans la vie de Michelin. Quant au savoir-être, il porte beaucoup sur la mise en oeuvre des valeurs de Michelin. Vous savez ces valeurs de respect ne sont pas affichées sur tous les murs mais elles sont dans tous nos esprits. Alors il faut s’efforcer parce que c’est jamais simple mais il faut toujours s’efforcer de les faire vivre. Et cette transmission du savoir-être pour moi est très importante.

Quand vous embauchez quelqu’un, lui parle t’on de ce savoir-être ?

Oui, on lui dit. Alors évidemment au début la personne se demande ce que ça veut dire mais elle comprend très vite une fois qu’elle est rentrée dans l’entreprise de quoi on parle.

Il y a une transmission de ces valeurs entre les plus anciens et les plus jeunes ?

Certainement. Une volonté des plus anciens… une fierté des plus anciens de transmettre ces valeurs. Je le vois partout.

Fierté, volonté avez-vous dit ?

Oui, fierté. Fierté, passion. Et la transmission, elle se voit dans les yeux de ceux qui bientôt partent à la retraite ou qui ont quelques années devant eux pour transmettre ce qu’ils savent.. Ça se voit, les personnes ont tellement envie de transmettre ce qu’elles ont appris. La transmission pour moi c’est de m’assurer que quoiqu’il arrive, le progrès de Michelin soit permanent mais qu’il intègre une dimension humaniste.

Vous nous parlez du maintien de la cohésion du groupe qui semble vous tenir à cœur. On pourrait peut-être parler de ce que les observateurs appellent la transformation sociale ou la transformation industrielle pour le groupe. Ça passe par quoi et ça s’organise de quelle manière ?

C’est un sujet complexe qui nécessite énormément d’attention, et c’est vrai que ces cinq dernières années – bien que ça ne date pas d’il y a cinq ans, nous avions commencé avant – ça a été plus intense.
Nous avons assisté chez Michelin à une assez forte transformation du groupe à travers son organisation industrielle. Tout ceci s’est fait avec beaucoup d’attention aux personnes. Elle était nécessaire. Vous savez, la compétitivité de l’entreprise est quelque chose de clé pour son avenir.
Lorsque l’on voyage beaucoup, comme c’est mon cas, on se rend compte à quel point nos concurrents dans le monde entier progressent, et Michelin ne peut pas se permettre de ne pas progresser.
Les équipes adhèrent-elles à ce projet ?

Les équipes comprennent, les équipes comprennent de plus en plus ce qui se passe.
Elles comprennent l’enjeu de la compétitivité par rapport à la concurrence étrangère. Je crois qu’on en parle très simplement et que les esprits sont beaucoup plus prêts et ouverts à cela et c’est ça qui est très agréable puisque ça permet d’accompagner ces mouvements de façon extrêmement robuste et paisible.
Il y a eu cette transformation industrielle qui est forcément un sujet majeur. Il y a eu, je crois aussi, de très grandes avancées dans le domaine de la relation sociale dans l’entreprise et c’est pour le moment ce dont je suis le plus fier d’ailleurs.

Avec un rapport différent à la responsabilité ?

D’une certaine manière oui et au sens large je souhaite vraiment que l’entreprise intègre ce principe de responsabilisation qui est une forme de confiance faite aux équipes. Ce n’est pas simplement l’application d’un principe de la subsidiarité qui est un peu technocratique, mais c’est le principe de la confiance.
La responsabilisation c’est aussi faire confiance aux équipes sur le terrain pour discuter, traiter de l’avenir, penser aux solutions qu’il faut apporter pour la compétitivité des sites, etc.
Nous avons eu d’ailleurs, des exemples formidables ces dernières années qui ont été montrés comme des modèles, j’en suis très fier. Il faut continuer, il ne faut surtout pas arrêter. Cette transformation industrielle, cette transformation sociale, c’est l’assurance de l’avenir de Michelin, de sa compétitivité et de son rayonnement dans le monde. Et ça j’en suis très fier.

Revoir la première partie de cet entretien

Voir l’entretien dans sa totalité sur la chaîne ‘Vues d’Auvergne

Une carrière entièrement consacrée au secteur industriel
Diplômé d’HEC en 1976 après une maîtrise de droit, Jean-Dominique Senard a débuté quelques années plus tard sa vie professionnelle au sein du groupe Total (alors Compagnie Française des Pétroles) comme contrôleur de gestion et responsable des opérations de gestion des risques financiers entre 1979 et 1987.

Dès 1987, il occupe un poste de direction à la trésorerie de Saint-Gobain, avant de devenir directeur financier de la délégation générale pour l’Allemagne et l’Europe centrale et membre du directoire de Vegla GmbH, filiale verrière allemande du groupe de matériaux de construction. Il rejoint ensuite en 1996 le groupe français Pechiney, géant de l’aluminium, comme directeur financier puis directeur du secteur aluminium primaire, et enfin PDG de 2003 à 2005.

C’est alors qu’il rejoint le groupe Michelin à la demande personnelle d’Edouard Michelin, président du géant industriel à l’époque. Succédant à Michel Rollier, il en deviendra président en 2012.



Un article de la rédaction

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