webleads-tracker

RH & Management

Comment développer le plaisir au travail ?

Comment développer le plaisir au travail ?
Francis Boyer, dirigeant de Dynesens

Le 9 novembre dernier, les dirigeants du club APM Auvergne Nouveau Monde ont accueilli au siège de la Caisse d‘Epargne Auvergne Limousin, Francis Boyer dirigeant de Dynesens qui intervenait sur le thème : « Le Plaisir au Travail : du savoir-faire à l’aimer-faire ». Morceaux choisis.


Ancien DRH, Francis Boyer est consultant, coach, formateur, conférencier et chroniqueur. Auteur du livre « Le plaisir au travail : du savoir-faire à l’aimer faire », il intervient dans de nombreuses entreprises pour les aider à mettre en place des démarches de « plaisir au travail » en privilégiant l’appétence à la compétence.

Après l’amélioration des conditions de travail, la prévention des risques psychosociaux et le développement du bonheur au travail, voici venu le temps du plaisir au travail. Tout le monde s’accorde à dire qu’un salarié qui éprouve du plaisir dans son travail est plus épanoui mais aussi plus performant. Paradoxalement, nous constatons que si 80% des salariés français se disent heureux au travail, ils ne sont plus que 20% à déclarer éprouver du plaisir.

Bonheur et plaisir n’ont rien à voir

Il existe une confusion entre la notion de plaisir au travail et celle de bonheur (ou de bien-être) qui sont tous deux soient des ressentis agréables. D’après le professeur Robert Lustig, spécialiste américain en neuroendocrinologie, le plaisir est provoqué par la dopamine alors que le bonheur résulte de la production de sérotonine. Or, ces deux substances neurochimiques ont des effets opposés. Alors que la dopamine est un excitant, la sérotonine est inhibitrice et induit un état de plénitude, de relaxation. Ils ont donc des conséquences totalement opposées. L’excès de dopamine peut exciter un neurone à un tel niveau qu’il peut le tuer alors que la sérotonine a un effet inverse. Elle calme et apaise.

Par ailleurs, contrairement à la motivation (désir, envie) qui se ressent avant le travail et la satisfaction (contentement, assouvissement) qui intervient après le travail, la sensation de plaisir intervient principalement pendant la réalisation des activités.

On peut résumer cette situation par l’illustration suivante : Bonheur au travail (ressenti général) = Motivation (avant le travail) x Plaisir (pendant le travail) x Satisfaction (après le travail).

Développer le plaisir au travail : pour quoi faire ?

Un salarié qui éprouve du plaisir à travailler serait plus productif de 12%. Au-delà, faire en sorte qu’une personne éprouve du plaisir dans son travail réduit de manière très significative, non seulement les risques de burn-out mais aussi de brown-out (perte de sens) et de bore-out (ennui), qui altèrent l’estime de soi.

4% des nouvelles recrues quittent leur job le 1er jour et 22% dans les 45 premiers jours, en premier lieu parce qu’elles ne sont pas épanouies. S’assurer, avant la sélection d’un candidat, que les missions que l’entreprise souhaite lui confier seront sources de plaisir réduit les risques de rupture contractuelle. Les dirigeants des entreprises libérées, conscient de cette nouvelle donne, confient à leurs collaborateurs des activités qui procurent du plaisir favorise l’autonomie, la responsabilisation.

Que font les entreprises pour manager le plaisir au travail ?

Il faut se garder des fausses bonnes idées de développement du plaisir car mettre du fun au travail et rendre le travail plus fun n’a rien à voir. Si les toboggans, les baby-foot et les Wii challenges renforcent la convivialité et si les cours de Yoga et les massages améliorent le bien-être toutes ces mesures n’ont absolument aucun impact sur le plaisir que peut ressentir un collaborateur à réaliser ses activités au quotidien.
Il en est de même avec les conciergeries, les garderies ou l’aménagement des horaires qui ne compenseront jamais le déplaisir que peut ressentir un collaborateur à réaliser des activités qu’il n’aime pas.

Le levier n°1 de plaisir au travail n’est pas celui que l’on croit

Contrairement aux idées reçues, l’amélioration des conditions de travail réduit la souffrance mais n’a que très peu d’influence sur l’amélioration du plaisir au travail. De même, donner du sens rassure et permet aux personnes de savoir ce que l’on attend d’elles mais n’a pas d’impact significatif sur le plaisir qu’éprouve un salarié à réaliser ses activités au quotidien. Pour augmenter le plaisir au travail, il faut agir sur l’amélioration de la collaboration mais avant tout confier des activités dont la réalisation est source d’épanouissement personnel.

De la compétence à l’appétence

Si les managers sont en mesure d’évaluer ce que leurs collaborateurs savent-faire, ils ne savent pas pour autant ce qu’ils aiment ou aimeraient faire d’autre. Or, ce n’est pas parce qu’une personne sait traiter une activité qu’elle aime pour autant le faire. Il faut différencier le concept de compétence (savoir-faire) de celui d’appétence (aimer-faire).

Différent de la compétence, l’appétence peut se définir comme une aptitude « naturelle », « facile à mobiliser », « qui procure du plaisir » et qui « mène au succès ». L’identification de ses appétences est avant tout une démarche d’introspection qui passe par l’exploration des activités qui ont été sources de plaisir puis par une qualification assez précise des types de plaisirs vécus (les appétences). Si la compétence rattachée à un métier, l’appétence est transversale et peu se retrouver au sein de métiers très différents. L’exploration de ses appétences n’étant ni naturelle, ni aisée, Francis Boyer a conçu un référentiel de 30 appétences « universelles » pour aider les personnes à les identifier.

De la motivation à l’engagement

Selon Jim Collins, célèbre consultant américain, « Dépenser de l’énergie à essayer de motiver les gens est une énorme perte de temps ». Aussi, au lieu de perdre son temps à vouloir motiver un collaborateur, il est plus pertinent de lui demander lui s’il veut éprouver du plaisir dans son travail (environ 30% des salariés ne le souhaitent pas) puis de l’aider à réfléchir sur ce qui lui procure du plaisir dans le travail de manière à explorer avec lui les leviers d’amélioration de son épanouissement. Pour ce faire, il faut lui demander de classer chacune de ses activités dans une matrice à double entrée qui croise les notions de savoir-faire et d’aimer-faire afin d’identifier sa « Zone de plaisir », sa « Zone de désir », de révéler sa « Zone de concession » et d’évoquer sa « Zone de résistance ».

Les freins à l’appropriation d’une stratégie de plaisir au travail

La notion de plaisir au travail peut parfois être tournée en dérision par certaines personnes et certains collaborateurs peuvent rencontrer des difficultés à exprimer ce qu’ils aiment et n’aiment pas, souvent par crainte d’être mal vus, d’où la nécessité de s’assurer de leur adhésion à la démarche puis d’ancrer la notion de plaisir au niveau identitaire.

Afin de créer un rapport Adulte/Adulte entre les collaborateurs et leur managers, il faut accompagner l’appropriation des nouvelles pratiques et outils. Elle doit être accompagnée d’une sensibilisation aux postures qu’induit cette nouvelle forme de collaboration et permettre ainsi de trouver un plus juste équilibre entre épanouissement personnel et performance professionnelle.

Un nouvel état d’esprit avant tout

Il est difficile pour certains managers et collaborateurs d’exprimer leurs ressentis et bousculer la répartition des rôles et les procédés pour mieux concilier plaisir et performance.

Décathlon incite dans le cadre de sa « Happy culture », ses collaborateurs à proposer des idées qui sont sources de plaisir et leur offre jusqu’à 30% de leur temps pour les concrétiser. Plus qu’un nouveau concept, l’aimer-faire est avant tout une nouvelle philosophie collaborative qui doit être ancrée dans le socle identitaire de l’entreprise, ses valeurs qui nécessite confiance, « lâcher-prise » et « laisser-faire ». C’est à cette condition que les salariés se sentiront autorisés à adopter de nouvelles pratiques et dispositifs de développement du plaisir au travail et que l’entreprise pourra soutenir leurs initiatives.

 

L’appréciation du niveau de plaisir au travail est un exercice difficile pour la plupart des managers qui ont tendance à suggérer des solutions au regard de leurs propres représentations. Or, il faut être conscient que « l’on voit le monde tel qu’on est et non pas tel qu’il est » et que « ce qui est bon pour une personne ne l’est pas forcément pour l’autre ».

C’est précisément pour les aider à franchir le pas que Francis Boyer a écrit le livre « Le plaisir au travail : du savoir-faire à l’aimer faire »

 

Gilles Flichy



Un article de la rédaction du Journal de l’éco

Si vous avez aimé cet article,
partagez le !