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MARC HALÉVY : Le processus “dégraissé”

MARC HALÉVY : Le processus “dégraissé”

Une chronique de libre opinion de Marc Halévy : A propos du “lean management” …


Ce que l’on appelle souvent, dans le monde de l’entreprise, le lean management (lean, en anglais, signifie “dégraissé”) n’est rien de plus que l’application du principe de frugalité aux processus de production industrielle. En tout, faire “moins mais mieux”. Mais comme toujours, la vraie difficulté souvent esquivée, est de définir les paramètres sur lesquels vont jouer les “moins” et les “mieux”.

Les “moins” : on cherche, bien sûr, à maximiser le bon usage de toutes les ressources. Oui, mais lesquelles en priorité ? Argent, temps, fatigue, matières, stress, effluents, énergies, … ?

Les “mieux” : on cherche à maximiser la qualité globale du processus ; oui, mais quelle qualité pour qui ? Qualité d’usage selon les critères de l’utilisateur final ? Les connaît-on vraiment ? Ou qualité de vie au travail selon les critères des opérateurs ? Ou qualité d’intervention selon les critères des managers ? Ou tout à la fois ?

Optimiser un système complexe implique, toujours, le choix d’un référentiel paramétrologique précis : optimiser par rapport à quoi ? Comme un tel système peut être caractérisé par une infinité de paramètres, un choix conscient et clair s’impose. C’est là tout le problème.

Le management classique était tout entier construit sur la maximisation du profit financier en passant par la minimisation des prix de revient et la maximisation de la satisfaction du client. Mais le prix de revient a une limite basse déjà souvent dépassée et la satisfaction du client (l’intermédiaire qui achète) ne correspond, en général, pas à celle de l’utilisateur final (l’usager qui utilise).

Les objectifs prioritaires d’une entreprise mutante ne sont plus ceux-là. En gros, il y a cinq axes de progrès : la frugalité sur toutes les ressources non renouvelables (et le temps en est une essentielle), la numérisation de tout ce qui est inintelligent (informatisation et robotisation du “lourd”), la subsidiarisation des processus (management pas exception dans une organisation en réseau collaboratif de petites équipes), la virtuosité opérationnelle au service de la valeur d’usage (faire mieux et plus durable pour l’usager final) et l’éthique qui donne du sens et de la valeur au métier (afin d’être fier de son travail).

Tout ce qui ne contribue pas réellement à l’ensemble de ces cinq paramètres de qualité, doit être simplement “dégraissé”, en vue d’être éliminé. A cette aune, le lean management prend une autre allure que du simple cost cutting.

Résumons. Les critères essentiels pour le bon management d’une entreprise sont : la frugalité (au service de l’environnement), l’allègement (au service des collaborateurs), la subsidiarité (au services des opérationnels), la virtuosité (au service de l’utilisateur final) et la fierté (au service d’une éthique de métier). Dans cette philosophie managériale, l’indispensable profit financier devient une conséquence et un moyen, mais n’est plus un but.

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