Retourner la pyramide hiérarchique, une idée folle ?

Des absurdités en entreprise, vous en connaissez sûrement. De la femme de ménage condamnée à utiliser des produits et machines inappropriés prescrits par sa hiérarchie, des multiples formulaires à remplir et transmettre au service achats pour obtenir, après des semaines d’attente, quelque chose d’aussi banal qu’un stylo ou des piles pour son clavier sans fil, les exemples sont légion, et j’imagine que d’évoquer ce genre de situations rappellera du vécu à beaucoup.

Et moi, tout cela m’intrigue. Un employé qui est freiné dans la réalisation de son travail, c’est une perte de productivité, probablement accompagnée d’une baisse de motivation : « je ne peux pas faire mon boulot aussi bien que je le souhaiterais, et c’est ma propre boîte qui m’en empêche ». Selon tout bon sens, cela paraît néfaste pour l’entreprise. Et pourtant, ce phénomène n’ayant rien de nouveau, pourquoi semble-t’il encore d’actualité dans nombre d’organisations ? Replaçons les choses dans leur contexte.

La hiérarchie top-down : toujours d’actualité ?

Le modèle hiérarchique top-down est (presque ?) aussi vieux que nos sociétés modernes. On le retrouve historiquement dans les armées, les organisations religieuses, et c’est devenu un pilier de la révolution industrielle. Les produits et processus de production étaient créés par des ingénieurs puis réalisés par des exécutants, comme le résume cette citation d’Henry Ford : « Comment se fait-il que chaque fois que je cherche une paire de bras, celle-ci est liée à un cerveau ? » (des paroles qui dans le contexte d’aujourd’hui seraient perçues comme violentes et moralement peu acceptables). Bref, le modèle top-down, ça fonctionnait plutôt bien pour produire des Ford T. Et aujourd’hui ?

Les employés d’abord

Auteur du livre Les employés d’abord, les clients ensuite : Comment renverser les règles du management, Vineet Nayar a accédé à la fonction de PDG d’HCL Technologies (une multinationale implantée en Inde) dans un contexte où l’entreprise était en perte de vitesse par rapport à ses concurrents. Il a rapidement investigué les fonctionnements et dysfonctionnements de son organisation. Pour sûr, les clients étaient pleins de louanges pour les équipes HCL qui travaillaient avec eux : compétentes, réactives, motivées… « Votre équipe est super et a fait son maximum, mais elle n’a pas été soutenue correctement par votre organisation », tel a été un retour client sur un projet désastreux (c’est le mot employé par Nayar). Ça a été un déclic : réalisant que la valeur est créée au plus bas de l’échelle hiérarchique, à l’interface avec les clients, Nayar a eu l’idée de renverser la manière de voir la pyramide hiérarchique. Et si au lieu d’être aux ordres du management, ce dernier était redevable aux équipes créatrices de valeur ?

Son livre raconte l’histoire de cette transformation. En quelques mots : les employés créent des tickets de support pour leur management, qui mesure sa propre performance à sa capacité à résoudre rapidement les problèmes remontés et minimiser l’apparition de nouveaux tickets. Et les résultats ? En 5 ans et sous la présidence de Nayar, HCL a presque doublé d’effectif (de 30000 à 55000 personnes) et son chiffre d’affaires est passé de 700 millions de dollars à 2,5 milliards entre 2005 et 2010. Qui plus est, cette période inclut la récession de 2008-2009 pendant laquelle HCL a poursuivi sa croissance. Et sur un plan plus humain, l’entreprise a été nommée meilleur employeur en Inde, en Asie et au Royaume-Uni. Bref, ce changement de paradigme de management a l’air d’avoir porté ses fruits chez HCL Technologies, qui plus est très rapidement.

Une utopie ?

Alors, idée folle ou pas ? Ou alors bonne idée mais inapplicable ? J’ai trouvé une transformation similaire dans un contexte où je ne l’attendais absolument pas : l’armée américaine. Ancien capitaine de l’US Navy et aujourd’hui consultant en leadership, L. David Marquet décrit dans son livre Turn the Ship Around! (ainsi que dans de nombreuses vidéos trouvables sur YouTube) ses deux ans au commandement de l’USS Santa Fe. Son histoire vaut le détour.

Après 17 ans de service, il a passé un an à l’académie navale pour tout savoir sur l’USS Olympia, un sous-marin nucléaire dont il devait prendre le commandement… jusqu’à un changement de programme de dernière minute : Marquet a été affecté à un autre sous-marin nucléaire, le Santa Fe, qui se trouvait également être la risée de l’académie au vu de ses résultats déplorables et dont le capitaine venait tout juste de démissionner. Disposant de seulement deux semaines pour se préparer, il a pris le commandement du Santa Fe avec une connaissance très limitée de son navire. C’est ainsi que quelques jours plus tard lors d’un exercice, il a donné un ordre à son second : « vitesse 2/3 ». Ce dernier a retransmis l’ordre à la personne appropriée, puis rien ne s’est passé… et pour cause : il n’y avait tout simplement pas de vitesse 2/3 sur ce navire. Oups ! Le plus étonnant pour Marquet, c’est que le second savait que l’ordre était inapplicable, mais l’a retransmis sans sourciller. C’est ainsi que Marquet en est arrivé à la conclusion suivante : avec un capitaine formé pour un autre sous-marin et un équipage entraîné à obéir aveuglément, c’était la catastrophe assurée.

Arrêter de donner des ordres

Alors que faire ? Le livre de Marquet contient nombre de bonnes pratiques de leadership, dont voici la première : arrêter de donner des ordres (oui, on parle toujours de l’armée). C’est le marché qu’il a proposé à son équipage. Tout en ne sachant pas où cela allait les mener, c’était toujours mieux que de mourir suite à une erreur de sa part. En contrepartie, l’équipage s’est engagé à lui parler sous forme de « j’ai l’intention de … » qu’il lui suffisait d’approuver. En outre, il a apporté des pratiques favorisant la collaboration et l’appropriation, par exemple en bannissant les formules de type « on a ce problème car ILS ont fait (ou pas) cela » et en remplaçant le ils par un nous : « ils… euh… nous avons commandé la mauvaise pièce ». Et les résultats ? D’après Marquet, l’USS Santa Fe a battu tous les records de performance de l’histoire de l’US Navy. Pas mal pour le pire sous-marin de la flotte un an auparavant ! S’ajoute à cela un taux de promotion 3,5 fois supérieur à la moyenne. Un inspecteur de l’US Navy a décrit la situation avec ces mots : « la plus puissance culture de travail en équipe que je n’ai jamais vue ».

Sortir du cadre leader-suiveur

Avec du recul, la stratégie de Marquet a été de sortir du cadre leader-suiveur (la définition du leadership telle qu’enseignée à l’époque de sa formation à l’US Navy) en éveillant le leader en chacun, en leur redonnant la responsabilité qui va avec leurs actes. Au contraire d’un modèle topdown qui remonte l’information jusqu’au pouvoir de décision, Marquet a choisi de redescendre l’autorité de décision au niveau où se trouve l’information (et aussi la compétence qui va avec).

Libérer les entreprises

Nous pourrions continuer longtemps dans les exemples d’organisations où la hiérarchie a été redéfinie. La mouvance actuelle vers la libération des entreprises (cf les ouvrages d’Isaac Getz et Frédéric Laloux) va dans ce sens, parfois jusqu’en supprimant totalement la notion de subordination. Si je reboucle sur ma question initiale, pourquoi nos organisations continuent-elles, pour beaucoup, à utiliser le modèle top-down malgré ses inconvénients et dont je citais des exemples au début de cet article ? Voici quelques pistes.

Leadership directif vs leadership partagé

Pour moi, il y a un lien très fort entre la culture d’entreprise et la personnalité de son dirigeant. Passer d’une forme de leadership directif (où l’on fait remonter l’information, décide puis contrôle l’exécution de la décision) à un leadership partagé et émergent nécessite d’une part une grande humilité (cf la réalisation de David Marquet, mieux vaut l’inconnu en admettant que l’on ne sait pas plutôt que la mort assurée en cas de pépin en faisant semblant de savoir et en donnant de mauvais ordres) et d’autre part une confiance forte en l’humain, et plus spécifiquement ses collaborateurs.

Dirigeants et managers : des métiers transformés

À ce titre, j’ai pris à dessein un exemple dans l’armée où le capitaine n’a pas eu le choix de son équipage, ce qui coupe court à l’argument « ça ne marche pas parce que je n’ai pas les bons éléments ». David Marquet a prouvé le contraire, et il n’est pas le seul (voir le livre It’s your ship de D. Michael Abrashoff, lui aussi ancien capitaine de l’US Navy reconverti en consultant en leadership). Lorsque l’on abandonne le modèle top-down, le rôle de dirigeant subit une redéfinition majeure.

Mon interprétation personnelle, c’est qu’il devient une sorte de garant des valeurs et de la culture de l’entreprise, qu’il se doit d’incarner au mieux. Comme je vous disais, cela nécessite d’être à l’aise avec la remise en question. Parce que les compétences et réflexes acquis dans le modèle classique (basé sur l’autorité et le contrôle) sont désormais inapplicables, la transition nécessite de réapprendre son métier au départ puis au fur et à mesure, et d’être à l’aise avec le non-savoir et l’émergence.

Parmi les autres freins potentiels au changement, j’ai envie de citer notre culture carriériste. Classiquement, réussir sa vie professionnelle dans une entreprise, c’est quoi ? Monter en grade. Avoir plus de responsabilités. Être mieux payé. Si le management n’a plus d’autorité ni responsabilité par rapport aux résultats, comment continuer à prouver sa compétence pour monter encore ? On touche ainsi au sens profond et personnel de la réussite au travail. Autant l’égo fonctionne très bien en entreprise classique (après tout, il suffit de prouver qu’on est meilleur que les autres, quitte à jouer contre eux), autant il n’a que peu de place dans un modèle inversé où ce qui est mis en avant, c’est le collectif.

Retourner la pyramide hiérarchique, c’est prendre le risque de faire perdre le sens aux managers. Vineet Nayar raconte dans son livre comment ses cadres se sont autochallengés pour retrouver du sens dans le nouveau modèle qu’il proposait, et c’est ça qui a lancé la transformation.

Il y aurait beaucoup plus à dire sur le sujet, on touche aux pratiques modernes de leadership qui sont un champ d’exploration absolument passionnant. Pour moi, le modèle top-down est voué à l’extinction pour une simple et bonne raison : il freine les performances globales de l’organisation en bridant les individus qui la composent. Et donc par simple sélection économique, le marché fera à mon avis disparaître à plus ou moins long terme les entreprises qui s’y accrochent.

Concluons par une citation d’Albert Einstein : « la folie, c’est de refaire toujours la même chose et d’escompter des résultats différents ».

Par Stéphane Witzmann,

Coach, consultant, formateur en communication et leadership