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RH & Management

Authenticité en entreprise : quels bénéfices ?

Authenticité en entreprise : quels bénéfices ?

Nous voilà tous repartis sur le chemin du travail. Certains avec la boule au ventre, soucieux de retrouver une mauvaise ambiance de travail et/ou une multitude de “choses à faire”. Stéphane Witzmann, coach, consultant, formateur en communication et leadership, membre de l’EMCC Auvergne, revient sur la place des émotions au travail. Et si le travail était plus qu’une histoire d’argent ? Pourquoi aller vers plus d’authenticité ? Comment tendre vers une culture d’entreprise porteuse de sens et à l’écoute de ses collaborateurs ? Réponses.


La place des émotions au travail

« Parler de ses émotions en entreprise, ça ne se fait pas. » En tout cas, c’est ce que pensait mon client. C’est ainsi que, blessé par une remarque de son collègue, il a préféré lui dire « t’es con » dans le but de lui faire comprendre son ressenti. Vous vous en doutez, ça n’a pas fonctionné, au contraire même. Je l’interroge… pourquoi ne pas plutôt avoir dit quelque chose du genre « je me sens blessé par ce que tu viens de dire » ? Le message aurait certainement été significativement plus clair. Mais non, « ça ne se fait pas ».

Cette histoire n’est pas un cas isolé, mais plutôt représentative d’une certaine culture que nous avons de l’entreprise. Où est le tabou ? Est-ce que ce sont les émotions qui n’ont pas leur place lorsqu’on est professionnel ? Ou est-ce juste d’en parler qui est inapproprié ? La question sous-jacente est celle de l’authenticité en entreprise : peut-on s’y montrer tels que nous sommes vraiment ?

Pourtant, nous sommes humains et les émotions font partie intégrante de notre vie de tous les jours… même au travail, car il n’y a pas de bouton on/off. En ce sens, un pas en avant a été accompli depuis les années 2000 : on s’intéresse désormais à la « prévention des risques psychosociaux ». Autrement dit, les émotions négatives extrêmes – de l’ordre de la souffrance psychologique – sont désormais reconnues et les entreprises légalement tenues de les éviter. C’est certainement un pas en avant, mais je reste en quelque sorte sur ma faim. Car personnellement, j’aspire à plus que ma simple survie émotionnelle et intellectuelle au travail. Pas vous ?

Le travail : plus qu’une histoire d’argent

Voici l’une des définitions de la souffrance que l’on utilise en psychothérapie : c’est la différence entre ce que l’on vit au quotidien et ses aspirations. Lorsque l’écart est grand, que certaines des choses qui sont importantes pour nous (nos valeurs ou besoins suivant les modèles théoriques) sont malmenées, c’est difficile et ça fait mal. Je le sais pour l’avoir vécu et pour avoir accompagné nombre de clients pour qui c’était le cas. Nous avons des attentes par rapport au travail qui vont au-delà de son utilité historique et pratico-pratique, à savoir gagner de l’argent. Être reconnu, avoir affaire à des interlocuteurs internationaux en parlant plusieurs langues, pouvoir utiliser sa créativité, résoudre des problèmes complexes, apprendre continuellement, faire quelque chose d’utile pour la société, avoir un équilibre entre sa vie professionnelle et personnelle : tous ces exemples sont des besoins parfaitement légitimes. Vous y reconnaissez peut-être certaines de vos propres attentes ou celles de personnes de votre entourage. Leur pleine satisfaction vous fera adorer votre boulot. À l’inverse, leur insatisfaction rendra votre vie professionnelle insipide… voire douloureuse s’il s’agit de besoins les plus élémentaires (ceux qui sont tellement évidents qu’on oublierait de les citer dans un entretien d’embauche) : la sécurité, le respect, la reconnaissance, etc.

Comme le dit Simon Sinek : « Travailler dur pour quelque chose qu’on déteste s’appelle le stress. Travailler dur pour quelque chose qu’on aime s’appelle la passion. »

Légitimes donc… mais nos besoins sont-ils recevables pour autant ? Je me souviens par exemple d’un recruteur parisien rencontré il y a une dizaine d’années qui, après avoir regardé mon CV d’ingénieur de l’époque et les périodes d’interruption de mon début de carrière (que j’avais consacrées à mes activités de musicien) m’avait dit : « Donc en gros, Monsieur Witzmann, vous travaillez quand vous en avez envie. ». Surpris mais intéressé par la pertinence de son résumé, je n’ai pu que confirmer : « Euh… ben oui. », ce à quoi il m’a répondu « Eh bien ce n’est pas comme ça que ça marche !!! ». Je n’ai pas challengé son point de vue. Toutefois, sa vision de la vie professionnelle m’a parue selon mes critères très… enfermante. J’espère néanmoins que lui s’y plaisait ainsi.

Bref, comme je le disais au début de cet article, il y a des « ça ne se fait pas », ou alors « ça ne se dit pas ». Ces croyances font particulièrement sens dans une culture d’entreprise type révolution industrielle (je sais, ça commence à dater, et pourtant…), où pour l’employeur seule la force de production de l’employé compte, peu importe la personne du moment qu’elle fait le job, vous imaginez bien ce qu’on a à faire de ses états d’âme et aspirations. Comme le dit Frédéric Laloux dans son livre Reinventing Organizations : « Nous travaillons dans des cultures d’entreprise qui nous invitent à renier certaines choses qui nous tiennent le plus à cœur. ». Parce que dans cette philosophie, le but du travail, c’est de pouvoir se financer une « vraie vie » en dehors.

Et là je m’insurge, car beaucoup d’entre nous attendent aujourd’hui d’un travail plus qu’une simple (ou même généreuse) rémunération. De mon côté, il me tient énormément à cœur de « kiffer mon taf », et j’accompagne beaucoup sur cette thématique en coaching. Le travail a également évolué : la complexité grandissante a amené des défis que seule l’intelligence collective par opposition au modèle top-down où l’intelligence se situe exclusivement en haut, cf mon précédent article – permet de résoudre en restant concurrentiel. En ce sens, l’entreprise a plus que jamais besoin que chacun donne le meilleur de lui-même, individuellement mais aussi collectivement.

L’influence du paradigme de management

Faisons un détour par un livre classique du management : en 1960, Douglas McGregor a publié The Human Side of Enterprise, où il expose le contraste entre deux paradigmes de management qu’il a nommés respectivement théories X et Y. En théorie X, l’homme est vu comme fainéant et irresponsable : en conséquence, il doit être motivé par une carotte et par la menace du bâton. A contrario, la théorie Y le décrit comme naturellement volontaire, prêt à prendre des initiatives et des responsabilités. Laquelle est la plus « vraie » ? Les deux. Car comme toutes les croyances, elles tendent à s’auto-valider. Ainsi une entreprise « classique » fonctionnant en théorie X, avec des bonus à la productivité et des tonnes de contrôles, prouvera l’utilité de ces mécanismes en raison des moutons noirs qui ont pris quelques minutes de pause supplémentaires. Ce qui est intéressant – et c’est ce qui s’est passé chez FAVI avec l’arrivée de Jean-François Zobrist en tant que dirigeant – c’est que les mêmes personnes dans le même environnement prouvent également leur capacité d’autodirection et de responsabilité si on leur en donne la possibilité. En bref, si on pense les employés fainéants et irresponsables, c’est ce que l’on constate. Si à l’inverse on croit qu’ils sont naturellement responsables et moteurs, c’est également ce qu’on observe. C’est fou, non ? Tel est le pouvoir de la culture d’entreprise, dont le premier facteur déterminant me semble être la personnalité du dirigeant, ce que l’exemple FAVI illustre de manière magistrale.

Et donc : si aucune des théories X et Y n’est plus vraie que l’autre… laquelle fonctionne mieux ? Tout dépend de ce que l’on recherche et de que l’on entend par « mieux ». De mon côté, je suis convaincu que le modèle Y, où l’on utilise la motivation intrinsèque et encourage chacun vers l’initiative et la prise de responsabilité, permet d’obtenir à la fois une meilleure performance économique et une meilleure satisfaction des salariés. De nombreux ouvrages et cas concrets vont dans ce sens, et à ce titre je vous recommande en particulier la lecture du livre Liberté & cie d’Isaac Getz et Brian M. Carney. On obtient même, si c’est bien fait, le bonheur et l’implication des salariés, conséquences de la liberté et de la considération qu’apporte ce modèle. En d’autres termes, tout le monde y gagne… sauf peut-être les gens dont le métier était de motiver et contrôler : ceux-là doivent réinventer leur poste, typiquement vers un rôle de manager-coach, ou chercher une autre fonction dans l’entreprise.

Pourquoi aller vers plus d’authenticité en entreprise ?

En théorie X, ce qui compte, c’est que le salarié se conforme à une norme. Le couple carotte-bâton est l’outil pour s’en assurer, avec en prime une culture d’entreprise remplie de « ça ne se fait pas », forme anticipatoire du coup de bâton redouté. Conséquence directe : il est normal dans un environnement de ce type de dissimuler ses ressentis, taire ses opinions et aspirations et laisser à la porte de l’entreprise tout ce qui est personnel, une sorte de « jeu du travail » auquel certains sont plus doués que d’autres. Ainsi, les moins sensibles seront parfaitement capables de faire 8h par jour un tâche pas trop désagréable même si dénuée de sens car « il faut bien gagner sa vie ». Et d’autres, le vivront moins voire nettement moins bien, amenant potentiellement jusqu’aux « risques psychosociaux » dont je parlais plus haut, auxquels les solutions usuellement préconisées sont à mon avis tout droit issues de la théorie X. Vous voyez le paradoxe ? Comme le disait Einstein : « on ne résout pas un problème avec les modes de pensée qui l’ont engendré ». Et au final, toute l’énergie utilisée pour se dissimuler et/ou prendre sur soi n’est pas mise au service de l’entreprise. Un gâchis pour tout le monde à mon avis.

Quant à moi, la théorie Y me parle significativement plus. En tant que coach, j’accompagne des personnes sur le chemin qui fait sens pour eux, vers une vie plus authentique et qui leur ressemble. Et pour l’avoir constaté avec nombre de clients, là où il y a de l’énergie, parfois assez pour déplacer des montagnes, c’est quand on est en contact avec ce qui fait sens au plus profond de soi. Une énergie dont les entreprises auraient bien besoin ! Lorsque je travaillais comme ingénieur logiciel dans une grosse structure, je me souviens être parti une fois à 5h du matin du travail juste parce que je voulais aller au bout de la conception d’un prototype. Le gardien du bâtiment n’avait encore jamais vu ça. Je devais être son premier geek passionné à bosser à fond toute la nuit sur un projet. Dans un autre emploi, je me rappelle aussi avoir pris un jour de congé pour pouvoir travailler correctement chez moi sur le sujet passionnant de la réarchitecture du logiciel du boulot. Bref, de l’énergie et de la motivation, il y en a ! Il s’agit « juste » (oui, je ne dis pas que c’est simple) pour l’employeur de permettre leur expression la plus complète et la plus utile à ses fins.

Ce qui suit est une collection non-exhaustive de pistes d’exploration allant dans le sens de l’authenticité au travail. À ce titre, je vous recommande le livre Reinventing Organizations de Frédéric Laloux que j’ai mentionné plus haut (ou sa version illustrée et abrégée) sur les pratiques liées à la plénitude en entreprise (chapitres 2.4 et 2.5).

Mieux communiquer

Commençons par ce qui est possible au niveau individuel. Vous pourriez choisir dès aujourd’hui de dire m**de aux « ça ne se dit pas ». Oui, je sais, il y a potentiellement des conséquences, et sur ce point, je vous invite en priorité à distinguer le fond de la forme, et à travailler cette dernière comme je le suggérais dans l’exemple au début de cet article. Pour cela, la Communication Non Violente fournit une base intéressante : on ne parle pas en « tu » (sauf pour évoquer le contexte de manière suffisamment objective), on parle en « je », de ce qui se passe pour nous, à la fois sur nos ressentis mais aussi les besoins qu’ils traduisent. Certes, ce n’est déjà pas simple de poser un mot clair sur un ressenti, voire plusieurs simultanément (comme déçu et en colère) et encore moins dans le feu de l’action. Identifier le ou les besoins malmenés qui constituent le pourquoi de notre réaction émotionnelle n’est pas toujours aisé non-plus. L’accompagnement en coaching permet de se sentir épaulé dans ce genre de situation. Je vous recommande également la conférence (et le livre) Cessez d’être gentil, soyez vrai de Thomas d’Ansembourg, dont le titre parle de lui-même. Bref, travailler la forme permet d’optimiser les chances que le message soit bien reçu (à tous les sens du terme), ce qui est tout à votre avantage. Comparez vous-même : « fous-moi la paix ! » avec « je me sens particulièrement stressé et agacé car j’ai besoin d’autonomie dans mon travail ». L’idée derrière cette approche est de fournir à l’autre une information transparente, simple et pertinente à notre sujet. Toutefois, ce qu’il en fait lui appartient.

S’exprimer d’une manière transparente et efficace a une compétence miroir : l’écoute. C’est quelque chose que nous faisons tous depuis longtemps avec un certain degré de succès (normal pour un savoir-faire faisant partie du kit de survie de base dans notre société), et qu’il est en ce sens facile de considérer comme pleinement acquise. Cette vision simpliste et binaire ne me semble pas pertinente. Un peu comme s’il existait deux niveaux en cuisine : ceux qui savent faire et ceux qui ne savent pas. Ainsi, les grands chefs se retrouveraient dans la même catégorie que ceux qui viennent d’apprendre à cuire des pâtes ou réchauffer une pizza surgelée. On est d’accord que la réalité est plus complexe. C’est pareil pour l’écoute… sauf que la mesure de cette compétence n’a rien d’évident : à quoi reconnait-on une écoute de qualité ? Comment savoir qu’on est un bon « écoutant » ? D’autant plus que la télévision nous montre en particulier les plus mauvais élèves, un peu comme si la malbouffe était la norme. D’où parfois, la surprise de nos clients en coaching : bénéficier d’un espace où l’autre cherche vraiment à nous comprendre sans nous juger est quelque chose de malheureusement peu commun.

Il y a quelques années lorsque je candidatais pour un poste d’ingénieur dans une start-up, le gérant a pointé du doigt les lignes non-techniques des compétences dans mon CV de l’époque (coach, maître-praticien et enseignant en Programmation Neuro-Linguistique), communément appelées les soft skills (compétences molles), en me disant : « Et ces compétences-là, je ne les ai pas vues en action ! ». J’imagine qu’il se demandait en quoi cela pouvait peser dans la balance vis-à-vis de mes prétentions salariales. Ma réponse a été la suivante : « Tu ne les verras jamais. On ne les remarque pas, c’est quand les choses vont mal qu’on remarque leur absence. ». En un peu plus d’un an, cette personne a perdu plusieurs associés et je l’ai vue se disputer avec la majorité de mes collègues, en venant même exceptionnellement aux mains. De mon côté, je n’ai jamais eu le moindre accrochage avec elle, notre relation de travail était parfaitement fonctionnelle. CQFD.

Tout cela pour illustrer d’une part le manque de valorisation des softs skills en entreprise malgré leur utilité, et surtout à quel point il nous est habituel de constater leurs défaillances sans pour autant corriger le problème à la racine, à savoir travailler sur ses compétences de communicant. Mieux communiquer, c’est pouvoir faire face plus facilement à une plus grande variété de situations relationnelles qu’on aurait trouvées difficiles auparavant. Et contrairement à une idée reçue que je rencontre régulièrement, mieux s’exprimer n’est que le sommet de l’iceberg lorsque l’on développe ses capacités de communicant. L’essentiel, presque invisible, c’est d’abord d’apprendre à s’écouter et à se connaître soi-même, de sorte de maîtriser le biais personnel unique qu’on apporte et qui vient colorer ce que l’on reçoit. Puis, il y a la curiosité envers l’autre, soutenue par l’écoute et par la compréhension au-delà des mots. Dans le feu de l’action, auriez-vous compris que le « t’es con » du début de cet article voulait dire « je me sens blessé par ce que tu viens de dire » ? Cette aptitude à percevoir derrière la forme me semble fondamentale, car les mots que notre interlocuteur choisit, aussi peu appropriés soient-ils, sont l’expression imparfaite de quelque chose qu’il ne sait pas (encore) dire mieux. Ainsi, lorsque l’on reformule ce qu’une personne vit, elle se sent comprise. Lorsqu’en plus vos mots sont encore plus pertinents que ceux qu’elle a utilisés, vous lui procurez potentiellement le soulagement d’avoir mis le doigt sur ce qui se passait vraiment pour elle, ce qui est un immense cadeau.

Bref, pour moi l’authenticité, en entreprise ou ailleurs, ça commence par bien se connaître et se comprendre soi-même en profondeur, pour ensuite pouvoir exprimer ce qui se passe pour nous sous une forme transparente facilement compréhensible par ses interlocuteurs. On peut également accompagner les autres dans ce sens via l’écoute, la reformulation et le questionnement pertinent en cherchant à les comprendre sans pour autant les juger. Tous ces usages sont accessibles au niveau individuel : chacun peut choisir de s’engager sur le chemin de leur mise en pratique sans demander d’autorisation à qui que ce soit. Il s’agit d’une décision individuelle qui vous est propre, indépendante de votre niveau hiérarchique ou de votre environnement professionnel. Vous trouverez si vous le souhaitez du soutien auprès d’autres personnes partageant ces aspirations (je pense en particulier aux groupes de pratique de Communication Non Violente) et des professionnels de la communication (formation) et de l’accompagnement (coaching, thérapie brève).

Transformer la culture d’entreprise

Ces quelques pistes prennent une toute autre dimension à l’échelle d’une équipe ou d’une organisation, car leur impact augmente naturellement avec le niveau hiérarchique et les responsabilités. Vous connaissez peut-être ce dicton (dont je ne retrouve pas la source) : « l’exemple est la forme la plus puissante de leadership ». Voilà, tout est dit : votre savoir-être façonne la culture d’entreprise. Bien sûr, cela ne figure pas sur la fiche de poste, ni dans les indicateurs de performance.

Notre désir d’exemplarité existe déjà souvent sous une certaine forme : celle du conformisme. Dans quelle mesure nous comportons-nous comme on s’imagine que l’entreprise attend de nous ? « Si je veux être perçu comme un bon manager, alors je dois… » La liste est potentiellement longue : faire des heures supplémentaires pour montrer que je suis impliqué dans mon travail (un phénomène appelé le présentéisme), maintenir une certaine distance avec mes collaborateurs pour qu’ils comprennent que c’est moi le chef, etc. Bref, il y a nombre d’injonctions issues de la culture de l’entreprise ou du travail en général, et aussi de notre expérience personnelle (par exemple, être bon élève à l’école pour faire plaisir à papa-maman, puis être un bon salarié en faisant plaisir à son patron pour se sentir accepté). Pour sûr, certaines font sens et peuvent nous paraître pertinentes, et d’autres nettement moins voire totalement contre-productives. Et l’authenticité dans tout ça, lorsqu’on met le masque qui correspond à ce qu’on attend de nous ? Ou pire, ce qu’on croit qu’on attend de nous sans le vérifier ? Ainsi, je vous invite à lister les principaux « il faut » ou les « je dois » de votre situation professionnelle, en particulier ceux qui correspondent à une sorte d’obligation sociale, une sorte de règle écrite nulle part mais à laquelle on serait tenu de se conformer. Et parmi ces « je dois » et autres, lesquels auriez-vous envie d’abandonner ou transformer en priorité si c’était possible ? Quelles en seraient les conséquences potentielles, positives comme négatives ? Et puis, si ça vous semble en valoir la peine, que pourriez-vous mettre en place à ce sujet ?

L’une des valeurs qui sous-tend mon invitation à la remise en question et à l’expérimentation, c’est le courage. Courage de s’affirmer pour soi et sa propre cohérence intérieure, ce qui n’est déjà pas forcément simple, mais aussi pour les autres. Car considérée à travers le prisme du leadership par l’exemple, votre décision pourrait rapidement faire tache d’huile et encourager des collaborateurs sur cette voie, et d’autant plus si vous êtes dans un rôle officiel de management. Illustrons encore une fois le propos avec Jean-François Zobrist lors de ses débuts en tant que dirigeant de FAVI. Faisant face à une situation financière difficile (pas assez de commandes pour payer tout le monde) et n’ayant pas de bonne solution à ce problème immédiat, Zobrist est allé au milieu de l’atelier, montant sur une caisse et arrêtant momentanément le travail des ouvriers pour exposer la situation et son souci : « je ne sais pas quoi faire ». Le problème a été réglé en 30 minutes, après une proposition d’un ouvrier de réduire temporairement le temps de travail et les salaires de tout le personnel, puis un vote à main levée. Moi, je suis impressionné par ce courage. Courage de refuser la solution évidente qui consistait à se séparer d’une partie du personnel. Courage de se montrer vulnérable : « je ne sais pas » alors que normalement (dans l’entreprise traditionnelle) un patron, ça sait et ça prend des décisions pour les autres. Courage de jouer cartes sur table avec tous. Au-delà de la simple résolution du problème, les conséquences de cet épisode (accompagné dans le temps par d’autres du même ordre) transforment la culture d’entreprise, en montrant et démontrant par les actes : qu’il est important de préserver les emplois (c’est l’un des piliers du sens chez FAVI), qu’il est parfaitement acceptable de ne pas savoir quoi faire et d’ouvrir les problèmes à une réflexion collective, et que le management est au service et à l’écoute du personnel. Rien que ça ! De par son exemple et sa position hiérarchique, Zobrist invite ici l’intégralité du personnel à embrasser les valeurs qu’il incarne, dont celle de l’authenticité. Au passage, j’ai oublié de vous dire : FAVI fait du bonheur au travail sa priorité. L’authenticité n’en est qu’une des facettes.

Je vous parlais plus haut des non-dits sur les fiches de poste. Voici selon moi le principal oubli sur celle du dirigeant : gardien du sens et des valeurs. Et c’est d’autant plus visible dans les entreprises libérées (comme FAVI) où la charge managériale est faible. Il est rare de nos jours de trouver une entreprise qui n’affiche pas quelques mots style « nos valeurs » sur son site web. J’en connais une par exemple qui disait publiquement placer l’humain avant tout et dont certaines équipes étaient soutenues par des psychologues à cause de la mauvaise ambiance au travail, du stress et des risques de suicide. Oui, l’authenticité concerne également les organisations. Ainsi, afficher une vision et des valeurs sur son site web, c’est une chose ; construire une culture d’entreprise qui les incarne en est une toute autre. Je vous donne un truc de coach : pour connaître les valeurs d’une personne, n’écoutez pas trop ce qu’elle dit, regardez ce qu’elle fait au quotidien et fiez-vous à l’énergie qui l’anime ou la douleur qu’elle ressent sur tel ou tel sujet. En d’autres termes, nous confondons facilement ce que nous pensons être important pour nous (via l’intelligence cognitive) avec ce qui l’est vraiment.

Et alors ce serait quoi une entreprise authentique ? Une entreprise qui dit ce qu’elle fait et fait ce qu’elle dit ? Pourquoi pas. « Notre raison d’être est de fournir un maximum de rentabilité aux actionnaires coûte que coûte ». Ou alors « Ici, on se la joue perso, ce qui compte c’est sa propre carrière et la fin justifie les moyens ». Voire encore « Vendre au tarif le plus élevé possible un maximum de jours de prestation tout en rémunérant nos consultants juste assez pour qu’ils ne partent pas ». Certes, j’y vais probablement un peu fort dans les stéréotypes, et c’est intentionnel. Toutefois à la lecture de ces quelques phrases, qui aurait envie de travailler pour une entreprise dont elles constitueraient le sens le plus profond ? Pas moi en tout cas. Simon Sinek, auteur du livre Start With Why, est spécialiste du leadership et en particulier du sens : le « pourquoi » du travail. Sa présentation TED sur ce sujet est à ce jour la 3e vidéo la plus populaire de la plate-forme. Pour lui et comme il l’expose dans cette courte vidéo, l’argent n’est pas le but final d’une entreprise. C’est un moyen, certes indispensable, au service d’une cause plus grande : la contribution sociétale de l’organisation. Ainsi, autant l’argent est le carburant des aspects matérialistes de l’entreprise, autant le sens est le moteur de la motivation humaine.

Alors oui, être garant du sens et des valeurs n’est pas un rôle simple. J’allais dire « âmes sensibles s’abstenir », mais en fait c’est exactement l’inverse, car c’est justement sur sa sensibilité que l’on peut s’appuyer pour sentir en soi où et comment la mission de l’entreprise résonne et pour partager cette résonance de sens. D’où l’importance encore une fois de l’authenticité dans cette démarche : reconnaître ce qui est important pour soi et agir en accord avec. Dans l’entreprise traditionnelle, le cœur n’a pas sa place : on utilise ses mains et/ou sa tête, suivant le poste auquel on se trouve, et on fait ce qu’il y a à faire soit parce qu’on nous l’a dit, soit parce que cela génère du profit. La connexion au cœur et au sens change radicalement la donne, et on fait alors ce qui nous semble juste. Yvon Chouinard, le fondateur et dirigeant de Patagonia, en est un exemple vivant. Je suis touché par son humanité et à quel point les valeurs qui lui sont chères transparaissent dans l’organisation qu’il dirige. Quelle entreprise arrêterait de vendre un produit rentable car pas assez écologique selon elle ? Quelle entreprise mettrait en priorité la réparation de vêtements existants plutôt que d’en vendre des neufs ? Les choix stratégiques de Patagonia affirment et traduisent parfaitement sa raison d’être : « Fabriquer les meilleurs produits en causant le moindre impact environnemental, utiliser le monde des affaires pour inspirer et mettre en place des solutions à la crise environnementale ». Une telle intégrité dans le monde des affaires me semble suffisamment peu commune pour être soulignée.

Sens, authenticité et standards de vie

Ainsi, qu’elles le veuillent ou non, nos organisations véhiculent du sens. Qu’il soit de l’ordre du stéréotype mercantile ou de la contribution sociétale éco-responsable, le sens est inévitable. Alors autant en choisir un qui nous convienne, qui résonne dans les cœurs, et agir en conformité avec. Pour aller vers cela, nous disposons d’un levier individuel (certes décuplé par la position hiérarchique) sous notre responsabilité exclusive : être honnête avec soi-même et s’autoriser à se montrer ainsi. Et pour ce qui attrait à la communication, nous avons bien souligné l’importance de la forme. Au final, derrière cette question de l’authenticité, en entreprise ou ailleurs, se cache celle de nos standards de vie : qu’est-on est prêt à accepter tout en sachant que cela ne nous convient pas ? Je ne peux m’empêcher de faire le lien avec cette recette simpliste mais néanmoins efficace du bonheur : faire plus de ce qui fait sens pour nous et nous fait plaisir et moins de ce qui nous déplaît.

Car comme le dit Jim Carrey dans cette vidéo que je trouve très profonde et inspirante : « Vous pouvez échouer dans ce que vous ne voulez pas, ainsi vous pourriez très bien donner une chance à faire ce que vous aimez vraiment. »

 

Par Stéphane Witzmann,

Coach, consultant, formateur en communication et leadership

 

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