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RH & Management

Les idées de chacun pour l’innovation de tous

Les idées de chacun pour l’innovation de tous

L’intrapreneuriat est une nouvelle tendance qui se développe dans les entreprises de taille moyenne ou les grands groupes. Il vise à faire des collaborateurs, les décideurs des projets qu’ils auront à mener, les faisant passer de la fonction de simples exécutants à celle de développeurs. Si cette méthode offre un réel décloisonnement des activités, elle rend possible à chacun de participer à l’innovation globale. Elle casse les codes internes de management et modifie sérieusement le rôle de chacun.


Les Soirées de l’éco qui se sont tenues à l’hôtel de Région à Lyon comme à la grande Halle d’Auvergne à Clermont-Ferrand ont mis en valeur la nécessaire transformation que doivent vivre aujourd’hui les entreprises. Parmi ces transformations, il y a autant l’innovation des produits, celle des outils de production, la posture du manager autant que les relations entre dirigeants et salariés. Désormais, celui qui travaille dans l’entreprise est considéré comme un collaborateur, au sens où son avis compte. Il travaille, mais il propose, il amende, il fait avancer les projets, participe aux prises de décisions. Il devient l’alter égo du dirigeant. Force est de constater, que certains patrons réussissent même à faire de leurs collaborateurs des moteurs d’innovation. Ce nouveau concept relationnel s’intitule l’intrapreneuriat. Il se développe dans nos entreprises. Son objectif : décloisonner le pré carré dit des acteurs « recherche et développement » et d’ouvrir l’aventure professionnelle à chacun des collaborateurs.

Le concept d’intrapreneuriat est né dans les années 1970, il permet aux salariés d’une entreprise de mener un projet innovant de bout en bout en leur sein tout en gardant leur statut. À travers différents témoignages, nous verrons que cette démarche se développe de plus en plus.

L’intrapreneuriat a été étudié par Farid Lalhou, co-fondateur de « Des Bras en Plus » et coach d’intrapreneurs et Aude Bohu, directrice associée de la société Talentis spécialisée dans le coaching de dirigeants. Il s’agit d’un collaborateur qui travaille sur un projet innovant de sa propre initiative au sein d’une organisation déjà existante. Une sorte de chef de projet amélioré. La différence est qu’il doit prendre en considération des éléments dont il n’avait pas à se soucier auparavant, comme gérer un budget.

Remobiliser les talents

Les projets d’intrapreneuriat concernent des nouveaux produits, nouveaux processus, nouveaux services ou nouvelles activités dans tous les domaines de l’organisation, avec comme point commun, que d’aucuns diront « fondamental », que toutes les initiatives servent la vision de l’entreprise et soient portées au plus haut niveau par la volonté des dirigeants. Pour mener à bien de tels projets, les intrapreneurs, puisque celles et ceux qui adhérent à ce concept s’appellent ainsi, ont comme une sorte de lettre de mission établie par la direction de l’entreprise, ce qui leur permettra de bousculer les règles et les normes établies en interne. De telles pratiques invitent les collaborateurs d’hier, devenus les intrapreneurs d’aujourd’hui à se réinventer, à casser les codes, à imaginer de nouvelles actions dans l’intérêt de l’entreprise. On appelle cela, une nouvelle manière de motiver les troupes !

Le succès a toujours ses raisons

L’intrapreneuriat offre de nouvelles opportunités de croissance à une organisation en libérant la créativité et le potentiel d’innovation, en allant chercher de nouveaux gisements d’idées auprès de collaborateurs pas toujours identifiés pour leurs talents d’innovateur, mais prêts à contribuer au projet stratégique de l’entreprise. Les entreprises qui se tournent vers cette démarche utilisent en interne les ressorts des start-up de la jeune économie pour sortir de la crise de l’innovation dans laquelle elles se sont installées et renforcer leur compétitivité sur les marchés.

« Il y a deux conditions clés qui sont nécessaires à la réussite : il faut qu’il y ait une ambition stratégique forte, un Pour Quoi et une volonté des dirigeants », souligne Aude Bohu.

« Il faut être soutenu en cas d’échec pour pouvoir mieux rebondir, déclare Farid Lalhou de Des bras en plus. D’ailleurs sur les programmes liés à l’intrapreneuriat, c’est encouragé: on demande aux collaborateurs de prendre tous les risques, ce qui implique de leur donner le droit d’échouer. Et la réussite sera, elle, très valorisée. », estime pour sa part, Farid Lalhou.

 

Décloisonner les fonctions

L’intrapreneuriat peut aussi être considéré comme une formule tout bénéfique pour les grands groupes. Il valorise les collaborateurs et permet de développer de nouveaux projets viables à moindre coût, car les collaborateurs changent en fait, de fonction en interne, mais leurs salaires restent les mêmes. D’exécutant, ils deviennent développeurs.

C’est une passerelle qui va permettre de créer des projets innovants et exploratoires. Mais pour cela, il faudra prendre le risque de frôler les limites. L’entreprise, très structurée en France, très normée, va devoir jouer sur deux tableaux. Comme le dit à juste titre, Fabrice Poussière porte-parole de l’association Les Hacktivateurs :

« L’entreprise, va devoir préserver son business model et penser à l’avenir avec des projets qui vont peut-être remettre en cause leur vache à lait ».
Et de poursuivre sur le registre des risques comportementaux, voire de la posture managériale : « Gare aux bâtons que peuvent mettre dans les roues le middle management. Les managers ont, en effet, des objectifs à atteindre et sont cible de pression et peuvent ne pas voir d’un bon œil qu’une ressource leur échappe. Et ce, même si le projet a été validé par la direction en chef. »

Ne pas confondre les rôles

Ce nouveau concept du relationnel au travail peut avoir également son côté sombre. Il tient en quelques questions. Même si chacun des collaborateurs devient moteur de l’innovation, ne risque t-on pas de créer des frustrations internes au regard des arbitrages qui seront pris ? Sommes-nous tous égaux devant la capacité à proposer une innovation dans les produits ou les évolutions de nos structures ? Dit autrement, ne rien dire, par peur de mal dire, c’est aussi témoigner de nos limites et donc, quitter l’aventure. Une autre problématique peut vite surgir… Quid de la responsabilité, même devant un litige salarial, du dirigeant ? Si l’innovation est bien vendue, mais que le contexte fini par enterrer le projet, pire, la structure, qui sera tenue responsable de l’échec ?

Les penseurs de ces nouveaux modèles de management seraient bien inspirés de prendre en compte, aussi, ces freins à la transformation. Le propos et l’interrogation peuvent légitimement paraître sévères. Pour autant, notre monde ne peut accepter toutes les formes de transformation dans l’urgence. Ce qui va correspondre à l’un n’est pas systématiquement la solution pour l’autre…

Marc-Alexis Roquejoffre



Un article de la rédaction du Journal de l’éco

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